В последнее время среди коллег по работе набирает популярность книга “Шесть простых правил. Как управлять сложностью бизнеса, не усложняя организацию” за авторством Ива Морье и Питера Толлмана о принципах, которые должны позволить руководителям снизить запутанность бизнеса и повысить общую эффективность работы организации.

В этой заметке приведен краткое содержание ключевых тезисов книги.

Также наткнулся на старинное видео на TED, где сам автор очень коротко (намного короче чем в заметке) рассказывает о “шести правилах”.

Введение

Здесь и далее во многих местах будут прямые цитаты из книги (особенно в описании самих “простых правил”).

Общая предпосылка для появления “шести правил” заключается в том, что в современном мире постоянно растет сложность бизнеса, которая при применении традиционных практик (жесткого и мягкого подходов к управлению) не только не снижается, а вызывает “запутанность”. В результате растет объем бесполезной “работы ради работы” и снижается количество результативных действий.

“Шесть правил” должны дать менеджерам возможность выбраться из этой ловушки запутанности и начать эффективно противостоять сложности. Первые три правила нацелены на увеличение автономии и потенциала каждого сотрудника, остальные три призваны поставить эту автономию на службу общим целям организации.

Шесть простых правил:

1. Поймите, что ваши сотрудники делают на самом деле

Цель правила - понять, чем на самом деле занимаются люди и почему. Разобравшись в контексте работы, становится возможным применить остальные правила из книги и изменить ситуацию. Рекомендации, что именно делать:

• Проанализируйте рабочий контекст сотрудников: цели, ресурсы и ограничения, в чем заключается их “рациональная стратегия”
• Поймите, как организационные структуры, процессы и системы влияют на рабочий контекст
• Не допускайте бездумный уход в жесткий или мягкий стиль менеджмента

2. Поддерживайте интеграторов

Отличия интеграторов от просто координаторов:

• заинтересованы в достижении результата
• вовлекают в процесс других сотрудников
• обладают необходимой для этого властью

Поддержка интеграторов заключается в поиске непосредственных исполнителей, чтобы наделить их властью, устранить часть ограничений, предоставить дополнительные ресурсы и заинтересовать в развитии сотрудничества.

Три вещи, чтобы помочь менеджерам стать эффективными интеграторами, т.е. теми кто инициирует продуктивное сотрудничество на благо всей организации:

1. Отказаться от части менеджерских позиций. Из-за запутанности бизнеса некоторым позициям никогда не будет хватать власти для влияния на рабочий контекст так, чтобы у людей был интерес к сотрудничеству. Лучше всего устранить такие позиции.
2. Свести количество правил к минимуму. Менеджеры, вынужденные следовать слишком большому количеству правил, перестают полагаться на собственные суждения. Избыток правил приводит к тому, что менеджеры среднего звена лишаются инструментов принятия решения и теряют доверие руководства и подчиненных. Лучше свести число правил к минимуму.
3. Полагаться на собственное суждение, а не на показатели. Один из парадоксов сотрудничества заключается в сложности измерения конкретного вклада каждого участника. Поэтому менеджерам, если они хотят быть эффективными интеграторами, нужно полагаться на собственное суждение, а не на якобы точные показатели.

3. Увеличьте общий объем власти

“Власть” в контексте книги определяется как возможность влиять на то, что другие (не обязательно подчиненные) считают важным. Дополнительная власть позволяет мотивировать других сотрудников на выполнение своих целей.

Предоставление власти дает дополнительные ресурсы тем, кто в настоящее время пассивен и избегает сотрудничества, считая его невыгодным. Для правильной мотивации создавайте новую власть под существующие или новые важные для компании приоритеты, а не просто перераспределяйте имеющуюся (перераспределение скорее окажется деструктивным):

• При принятии решений по организационному дизайну изучите, можно ли наделить кого-то новыми источниками власти вместо создания новых структур.
• Если требуется создать новые подразделения, убедитесь, что им будет предоставлено достаточно власти, чтобы сыграть свою роль, и что эта власть дается им не за счет других.

4. Повышайте уровень взаимодействия

Это правило совместно с последними двумя нацелено не на создание условий для самостоятельной работы, а на то, чтобы сотрудники ставили свою самостоятельность во благо общих целей.

Обеспечивайте рост уровня взаимодействия не посредством существующих интерфейсов, регламентов или координационных структур, а через:

• Постановку коллективных системных целей
• Устранение внутренних монополий, существование которых обычно приводит к тому, что неэффективные процессы остаются “высечены в камне” и не могут быть улучшены
• Создание дефицита ресурсов, которое вынуждает один подразделения обращаться за помощью к другим подразделениям
• Развитие сетей взаимодействия (ситуации и взаимные коммуникации), в которых люди сами чувствуют необходимость работы на общий результат

5. Приближайте тень будущего

Используйте естественную силу времени. Повысьте для сотрудников значимость их сегодняшних действий, и это, в свою очередь, будет мотивировать людей пересматривать приоритеты и делать работу так, чтобы она способствовала достижению целевых показателей эффективности в будущем.

Четыре способа приблизить тень будущего:

• Сократите контур обратной связи за счет увеличения частоты взаимодействия, что не позволит сотрудникам избегать последствий собственных действий
• Выведите на первый план достижение конечной цели, например, сократив продолжительность проекта
• Посадите участников проекта в одну лодку так, чтобы успех одних был связан с успехами коллег
• Вынудите сотрудников “побыть в чужой шкуре” и ощутить прямое влияние своих решений на других

6. Поощряйте тех, кто сотрудничает

Вознаграждайте людей за сотрудничество и не вознаграждайте тех, кто от него уклоняется

• В случае возникновения проблемы не фокусируйтесь на поиске виновных в причине проблемы, а уменьшайте вознаграждение тех, кто уклоняется от сотрудничества при ее решении, и увеличивайте для всех тех, кто сотрудничает для ее решения
• Наказывайте не за неудачу, а за отказ помочь или, наоборот, попросить о помощи
• Вместо тюнинга и детализации системы КПЭ, меняйте стиль управления, чтобы руководители были интеграторами и расширяли сотрудничество

Все шесть правил в 1 картинке:

Инструменты: Три шага к повышению эффективности

1. Совместное выяснение причин недостаточного сотрудничества и выявление проблемных точек

• Где находятся проблемные точки, влияющие на эффективность и удовлетворение от работы?
• Как контекст влияет на способность сотрудников выполнять свои рабочие задачи?
• Как с точки зрения каждого из участников должно выглядеть эффективное взаимодействие?
• Как эффективное взаимодействие со стороны других участников изменит результаты каждого участника процесса и общую эффективность?

2. Совместная диагностика препятствий

• Каковы различия между текущим положением дел и идеальным сотрудничеством?
• Почему сотрудники делают то, что они делают? В чем их текущая рациональная стратегия?

3. Совместное определение изменений и обусловленных ими повышенных амбиций

• Как использовать простые правила для изменения контекста, чтобы сотрудничество стало рациональной стратегией?
• Какие обязательства каждый сотрудник и руководитель могут принять на себя, чтобы достичь более амбициозных целей?

Еще по теме

В самой книге правила расписываются более подробно, а также приводятся кейсы из опыта авторов книги в BCG, как то или иное правило могло изменить ситуацию.

Надеюсь, что резюме было для читателей заметок не только интересным, но и полезным.