Краткое содержание книги "Шесть простых правил"

В последнее время среди коллег по работе набирает популярность книга “Шесть простых правил. Как управлять сложностью бизнеса, не усложняя организацию” за авторством Ива Морье и Питера Толлмана о принципах, которые должны позволить руководителям снизить запутанность бизнеса и повысить общую эффективность работы организации.

Обложка

В этой заметке приведен краткое содержание ключевых тезисов книги.

Также наткнулся на старинное видео на TED, где сам автор очень коротко (намного короче чем в заметке) рассказывает о “шести правилах”.

Введение

Здесь и далее во многих местах будут прямые цитаты из книги (особенно в описании самих “простых правил”).

Общая предпосылка для появления “шести правил” заключается в том, что в современном мире постоянно растет сложность бизнеса, которая при применении традиционных практик (жесткого и мягкого подходов к управлению) не только не снижается, а вызывает “запутанность”. В результате растет объем бесполезной “работы ради работы” и снижается количество результативных действий.

“Шесть правил” должны дать менеджерам возможность выбраться из этой ловушки запутанности и начать эффективно противостоять сложности. Первые три правила нацелены на увеличение автономии и потенциала каждого сотрудника, остальные три призваны поставить эту автономию на службу общим целям организации.

Шесть простых правил:

1. Поймите, что ваши сотрудники делают на самом деле

Цель правила - понять, чем на самом деле занимаются люди и почему. Разобравшись в контексте работы, становится возможным применить остальные правила из книги и изменить ситуацию. Рекомендации, что именно делать:

2. Поддерживайте интеграторов

Отличия интеграторов от просто координаторов:

Поддержка интеграторов заключается в поиске непосредственных исполнителей, чтобы наделить их властью, устранить часть ограничений, предоставить дополнительные ресурсы и заинтересовать в развитии сотрудничества.

Три вещи, чтобы помочь менеджерам стать эффективными интеграторами, т.е. теми кто инициирует продуктивное сотрудничество на благо всей организации:

  1. Отказаться от части менеджерских позиций. Из-за запутанности бизнеса некоторым позициям никогда не будет хватать власти для влияния на рабочий контекст так, чтобы у людей был интерес к сотрудничеству. Лучше всего устранить такие позиции.
  2. Свести количество правил к минимуму. Менеджеры, вынужденные следовать слишком большому количеству правил, перестают полагаться на собственные суждения. Избыток правил приводит к тому, что менеджеры среднего звена лишаются инструментов принятия решения и теряют доверие руководства и подчиненных. Лучше свести число правил к минимуму.
  3. Полагаться на собственное суждение, а не на показатели. Один из парадоксов сотрудничества заключается в сложности измерения конкретного вклада каждого участника. Поэтому менеджерам, если они хотят быть эффективными интеграторами, нужно полагаться на собственное суждение, а не на якобы точные показатели.

3. Увеличьте общий объем власти

“Власть” в контексте книги определяется как возможность влиять на то, что другие (не обязательно подчиненные) считают важным. Дополнительная власть позволяет мотивировать других сотрудников на выполнение своих целей.

Предоставление власти дает дополнительные ресурсы тем, кто в настоящее время пассивен и избегает сотрудничества, считая его невыгодным. Для правильной мотивации создавайте новую власть под существующие или новые важные для компании приоритеты, а не просто перераспределяйте имеющуюся (перераспределение скорее окажется деструктивным):

4. Повышайте уровень взаимодействия

Это правило совместно с последними двумя нацелено не на создание условий для самостоятельной работы, а на то, чтобы сотрудники ставили свою самостоятельность во благо общих целей.

Обеспечивайте рост уровня взаимодействия не посредством существующих интерфейсов, регламентов или координационных структур, а через:

5. Приближайте тень будущего

Используйте естественную силу времени. Повысьте для сотрудников значимость их сегодняшних действий, и это, в свою очередь, будет мотивировать людей пересматривать приоритеты и делать работу так, чтобы она способствовала достижению целевых показателей эффективности в будущем.

Четыре способа приблизить тень будущего:

6. Поощряйте тех, кто сотрудничает

Вознаграждайте людей за сотрудничество и не вознаграждайте тех, кто от него уклоняется

Все шесть правил в 1 картинке:

Инфографика 6 простых правил

Инструменты: Три шага к повышению эффективности

1. Совместное выяснение причин недостаточного сотрудничества и выявление проблемных точек

2. Совместная диагностика препятствий

3. Совместное определение изменений и обусловленных ими повышенных амбиций

Еще по теме

В самой книге правила расписываются более подробно, а также приводятся кейсы из опыта авторов книги в BCG, как то или иное правило могло изменить ситуацию.

Надеюсь, что резюме было для читателей заметок не только интересным, но и полезным.

Категории: BusinessReviewManagementBooks

© 2016–2018 Creative Commons BY-NC-ND 4.0
Powered by Hugo & GitLab

comments powered by Disqus