По аналогии с финансовой функцией, о которой писал в блоге ранее, собрал небольшой фреймворк для управления R&D.

В чем сложность управления R&D

Ключевая сложность заключается в следующем дуализме R&D функции:

• С одной стороны, R&D на выходе должен давать конкретный результат для развития бизнеса, выражающийся в продуктах, КД, идеях и подобном. Поставить перед R&D задачи в формате SLA, в отличие от поддерживающих функций, сложно.
• С другой - результаты R&D, а точнее бизнес-результаты, очень сложно оперативно измерить. В лучшем случае мы можем попробовать оценить вклад R&D в капитализацию бизнеса ретроспективно через несколько лет, но сотрудники R&D подразделений вряд ли будут готовы так долго ждать своих бонусов.

Сюда же еще можно прибавить то наблюдение, что каждый под R&D подразумевает разное.

Типичная ситуация:

Руководитель R&D приходит к ГД/СД/акционерам с R&D стратегией/бюджетом и происходит следующий диалог:

- R&D стратегия хорошая? - Очень! - Как бы нам в этом убедиться? - Никак, только поверить!

Как же все-таки управлять эффективностью R&D

Один из вариантов, свести

1. В рамках фреймворка Balanced Scorecard (желательно взять ревизию посвежее) формулируем сверху вниз от целей компании цели для R&D подразделения
2. Выбираем KPI под сформулированные цели по блокам, которые отражают основные процессы внутри R&D и которые мы реально можем оперативно мониторить. На этом шаге, возможно, придется пойти искать компромиссы.

Какие KPI могут быть для R&D

Если коротко то вот шпаргалка, по аналогии с KPI для оценки качества финансовой функции:

В общем виде все KPI можно разделить по основным процессам R&D:

• Результаты R&D (трансфер технологий и поиск новых возможностей развития)
• Интеллектуальная собственность
• Управление портфелем
• Присутствие в научном сообществе
• Сотрудничество с партнерами
• Имидж
• Управление талантами
• Операционная эффективность

Группировка немного условная. Например, кто-то разделяет отдельные кластеры “Трансфер технологий” (текущий R&D, результаты которого быстро переходят в стадию прототипирования или коммерциализации) и “Новые возможности” (перспективный R&D, результаты которого требуют более долгой проработки).

В отличие от той же финансовой функции, очень много KPI ориентированы на внутренние процессы без измеримого внешнего результата. Это из-за особенности R&D, где, в отсутствие осязаемых объективных метрик результатов и с учетом высокой бизнес-конкуренции, мы вынуждены углубляться в качество внутренних процессов, чтобы быть уверенными, что мы хотя бы не отстаем от конкурентов.